何为品牌？品牌绝非仅仅是一个名称或标志，而是一个公司对消费的人的承诺，它传递给消费者的不只是功能性利益，还包括情感、自我表达和社会利益。但一个品牌又不仅仅只是承诺的兑现，它更像一段旅程，一段基于消费者每次与品牌接触的感知与经验而持续不断的发展的消费者关系。
品牌具有强大的影响力，它是消费的人与企业关系的核心、战略选择的平台，也是影响财务包括股票收益的重要力量。
回归品牌自身，它绝非只是一个名称或标志，而是一个公司对消费的人的承诺，它传递给消费者的不只是功能性利益，还包括情感、自我表达和社会利益等，同时也是一段基于消费者每次与品牌接触的感知与经验而持续不断的发展的消费者关系。
本书内容旨在实现两个目标：一是提出20条重要的品牌法则，它们是对众多有效的品牌观念和实践的精炼和凝缩，会让我们深入了解品牌、品牌战略、品牌组合以及品牌建设等内容，这些都是销售策略分析师、市场策略分析师和品牌策略分析师必备的基本知识。本书对这些法则的阐述会让那些专业技术人员如鱼得水，也会让那些门外汉更快“上路”。二是为那些强势品牌的创新、优化以及调节提供蓝图。
戴维·阿克被誉为“品牌资产”理论缔造者、品牌营销领域的“教父”，美国加州大学伯克利分校哈斯商学院荣誉退休教授，世界著名的品牌战略研究权威，全球营销思想领域的30位领袖之一。曾因在市场营销学、市场营销战略和市场营销理论与实践方面的突出贡献获得三项职业奖。累计出版图书17本，并被翻译成十八种语言，销量超过百万册。2007年，被评为五大最重要的营销/商业大师之一，他曾在《加州管理评论》和《营销杂志》中（两次）获得最佳文章奖。
王宁子北京大学广告学学士，美国西北大学整合营销传播硕士，Prophet（先知）品牌高级管理顾问。
品牌资产的重要性无论怎么强调也不为过。在营销历史中，有几个观念真正改变了营销实践，必须提到的有大众营销、市场观念和市场细分。至于“品牌即资产”的营销观念，虽然在实施上难以一蹴而就，但它仍是改变营销历史的一个重要概念。
品牌是具有战略价值的资产。这一论断改变了一切，但需要以令人信服的方式来激励公司进行品牌建设投资和保护品牌资产。所有个案研究、品牌价值评估及与品牌资产相联系的股票收益的量化研究都很有说服力，但是要结合具体的环境。这就从另一方面代表着，要开发品牌对商业战略的影响的概念模型，而且要用“边试边学”的试验法。
品牌愿景为品牌建设的努力提供方向、灵感和合理性，它的模型是多维度的（我们将其分为核心要素和延伸要素，包括一个可选择的精髓），是根据品牌本身的情况和背景来制定的，是具有理想性的，并且要根据不一样的产品市场的特性来进行调适。发展品牌愿景过程的重要一步是给一系列相似的品牌形象元素取一个适合的总结性名称。明确战略性要求可以将不切实际的“心愿”和符合实际情况的愿景区分开来。
品牌个性能够在一定程度上帮助传播产品属性，提供能量，确立消费者关系，引导品牌建设规划，洞察消费者态度和行为。要选择正真适合的品牌个性取决于品牌形象、品牌愿景及品牌个性将要扮演的角色。如果品牌个性能轻松的获得并保持可见度、区别度、忠诚度，此乃品牌之福，因为品牌个性通常是很难模仿的。
企业的价值观，例如质量优先、创新或者以消费者为中心等，会让品牌产生区分度并成为建立消费者关系的基础，因为其很难被模仿且具有持久性。企业价值观可以代表和传播一种价值主张，作为背书品牌提供信誉，还可以创立能让我们消费者和员工均欣赏的高级使命。在这样的一个过程中面临的挑战是怎么样确定哪些价值观对品牌有用，以及找到它们在市场获得反响的方式。
品牌个性、企业联想、情感利益、自我表达利益和社会利益是建立品牌关系及消费者忠诚度的强大推动力，和纯粹的产品所定义的功能性利益相比，由此产生的消费者关系会更深更广。它们关注消费者基本需求与根本动机，这会让竞争对手基于功能性利益的诉求破坏品牌与消费者关系的能力大幅度的降低。超越功能性利益对企业品牌建设有很大的好处。
创建“必备要素”会降低竞争者的相关性，从而能够设立障碍阻止它们的产品和品牌与消费者产生相关性。这是实现增长的唯一方式，能够为公司能够带来利润回报，鲜有例外。一个潜在的“必备要素”也必须是市场认可的“必备要素”，它代表一个企业能够生产的产品。“必备要素”计划中的关键就是要创造和管理能够阻止竞争对手产生相关性的屏障，一个子品类产品所决定的创新不会经常发生，但它若发生，就不要因为规避风险而错过机会。
品牌化区别点是指一个被积极管理的品牌化的特性、要素、技术、服务或企划，它能够为品牌产品建立一种长期的、有意义的、有一定的影响力的区别点，这为企业能够独家拥有创新提供了渠道并增加了产品的可信度，也使营销企划更易执行和令人难忘。当评估结果确定一个创新是值得品牌化的，那么它将是品牌组合中强有力的一分子。
与其大张旗鼓地宣介品牌的优越性，不如建立一个新的框架以产生一个新的子品类，把竞争对手排除在外或使其处于不利地位。一个有力的框架还可以歪曲理性信息，从而主导品牌决策。成为子品类典范是控制子品类产品的最佳方式。我们要呼吁销售子品类产品而不是品牌，要创造和主导一个子品类品牌标签，使其成为该子品类的市场领导者。总之，确保子品类产品的成功是品牌发展的最佳途径。
不要仅仅满足于为品牌建设制定预算，而要寻求新的突破点。虽然创意可以来自任何地方，但还是要通过一系列的方法和进程来促进，比如探究外部榜样案例、分析品牌接触点、明确消费者动机和未满足需求、充分的利用现有品牌资产、抓住机遇、适度冒险等。同时，愿意在品牌愿景的背后加大投资、具有活化品牌愿景的动机，以及有产生“突破性的”品牌建设创意的热情也同样重要。
消费者对你推销产品、品牌乃至公司所做的努力并不感兴趣，虽然这确实是大量营销的基础。有一种选择是关注消费者喜欢参与的活动或感兴趣的方面，即消费者甜蜜点。它所面临的挑战在于能否创立一个甜蜜点计划， 使品牌与消费的人都感兴趣。这是一个伟大的创意，能够给品牌带来活力、喜爱度和信誉度，深化消费者关系基础和活跃社交网络。共同兴趣计划可以从三个方面实现：产品植入计划之中、产品与计划相联系、产品独立于计划之外。虽然企业内部计划的成本和演变具有可控性，但有时候，利用已有的外部计划会更加有效和可行。
数字化营销计划的参与使营销计划在总体上内容更为丰富，目标更加清晰、透明，而且可信度得到增强。能够最终靠改进产品、支持产品、创建品牌建设的平台（或增强其他的品牌建设平台）来建设品牌。数字化营销计划的成功涉及一系列数字化形式的广泛参与，要整合营销传播，就要避免将数字化营销计划仅仅看作战术性的措施，或认为它只是一个实验、一个倾听计划、一个机遇、一项重要的内容，或仅仅是一种评估方式。
品牌战略的长期一致性让我们确立了有利地位，使品牌有自己的定位，让我们消费者感觉更舒适，也更省钱。我们的目标应该是拥有一个清晰、强大的品牌愿景来持久驱动品牌计划保持创新与活力。不是所有品牌都会如此幸运，但这样做的好处显而易见。
一致性并不代表对一个愿景顽固不化的战略坚守或是较差执行的不断重复。改变品牌战略及其执行必须有非常实际的理由，比如不尽如人意的战略或执行、市场或商业战略的变化，或品牌活力的缺乏。但是一种变革必须要有其合理性，而且要明确人们趋向于实施变革的“偏见”。对不成熟或没把握的品牌战略变化决策要坚决反对，变革要尽可能客观和考虑周全，不能出于某个人的某种直觉。
一个强大品牌的建设始于企业内部。为了在市场上创造一个强大品牌，员工和合作伙伴都有必要了解品牌愿景，关心它的实现。一个清晰、具有激励作用的企业内部品牌在为推进品牌的前进计划提供指引和动力的同时，还可避免造成混乱或失信于消费者。创建一个强大的企业内部品牌包括三个步骤—学习、相信和活化，主要参与者应该是管理高层、面对消费者进行服务的员工及企业内部品牌代言人。同时，企业要收集标志性的故事并发挥其影响力，通过生动、真实的故事来支持品牌。
获得成功的感觉很好，但避免在一个重要的市场领域丧失相关性也同等重要。比起对个别巨大成功的依赖，保持相关性通常更容易，花费也更低，它还可以为未来的成功战略搭建舞台。
一个品牌会因三种原因丧失相关性：一是正在衰落的子品类，这时可以通过从不利方面着手进而与竞争者获得同等地位，推出跨越性的创新重夺优势地位，重新定位品牌，采用“坚持你的理念”的策略，减资或退出等方式解决这一问题；二是出现导致消费者“不愿购买的原因”，可以从根本上转移话题使负面因素得到中和；三是品牌活力的丧失。
拥有足够活力的品牌占少数，有巨大活力的品牌就更是少之又少了。品牌缺乏活力是通病，所以每个品牌应该第一先考虑的就是创建品牌活力。活力的缺乏意味着购买时可见度的降低、过时、无趣，被消费者认为“不是给我这样的人设计的”，整体品牌形象随之恶化。但可喜的是，使新产品具有活力、使营销计划充满了许多活力、寻找或创建一个属于自己的或外部的品牌活力承载工具等措施的实施，可以为一个品牌增加活力。
一个企业的品牌不是独立存在的。企业要发展一个品牌组合策略来创建清晰、协同、相关、具有可利用性和定位明确的品牌角色，不能任其陷于混乱而丧失市场机会。要实现这一切，了解品牌图谱和驱动作用就显得很重要。子品牌和主品牌之间有一定距离，受托品牌与背书品牌的距离要更远一些，新品牌和主品牌是完全分离没有关联的。驱动作用反映出品牌影响购买决策的能力，决定了使用体验，一个最佳品牌组合的重点是明确战略性品牌并对其提供资源支持。战略性品牌包括当前的主导品牌、未来的主导品牌和关键品牌。战略分析师还需要管理利基品牌、侧翼品牌和摇钱树品牌，还要通过客观分析来清除组合中剩余的品牌。当品牌团队有了正确的组合战略时，奇迹就会发生，因为整体的力量总是大于部分之和的力量。
品牌延伸不但可以扩大商业基础，还能够给大家提供新的增长平台。在好的情况下，一个品牌能够在一定程度上帮助新产品获得可见度和所需的品牌联想；在更好的情况下，新产品能大大的提升品牌的可见度和联想度，同时扩大品牌范围，提供更多的品牌建设预算；在失败的情况下，品牌联想不能帮助甚至会毁坏新的产品；在极差的情况下，新产品模糊了品牌形象，创造出不良的品牌联想，因为市场策略的失误或突发事件毁坏了主品牌。确定未来延伸的候选品类的过程包括：找到可利用的品牌联想；发现一个有强大价值主张的产品；确保延伸不是一时的，而是一个更大愿景中的一部分。
垂直延伸有其强大的商业合理性，因为平价市场具有增长性和规模，而高端市场不仅提供商业增长，还带来较高的利润和良好的声誉。但是，当追求向平价或高端市场垂直延伸的时候，一定要确保公司能够兑现一个和以前完全不同的品牌承诺，同时要了解这种延伸的品牌选择，以及与之相关的利益与风险。当使用一个优质品牌来支持一种平价产品延伸时，存在名誉受损或同种类型的产品“自相残杀”的风险；当品牌用于高端产品的建设时或许会缺乏信誉度，但采用子品牌和受托品牌策略可降低风险。
一个孤立存在的产品、国家和功能性机构已不再具有实际操作性，因为它们不能创造一致的品牌信息，传递成功经验，创造规模效应，进行最佳资源分配，建立跨机构的产品和发展企业要的能力。然而，这并不代表我们需要集权化或标准化的竞赛，我们的目标是培养沟通与合作而非隔绝与竞争的企业文化。要学会利用不具威胁性的首席营销官角色、团队及网络、共同的流程及体系、品牌愿景调试、独立机构，使之成为创意的来源。还要充分的利用首席执行官的影响力，推进沟通协调，以实现整合营销传播的目标。随着数字时代的到来，功能性的独立经营机构问题变得一天比一天突出，我们急需整合营销传播团队，并不断学习怎么样让它们发挥最大作用。
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